上周我的投资人组了一个局,把一帮创始人聚在一起复(su)盘(ku)。 聊着聊着,有人聊起了老话题,吐槽90后下属: 现在90后啊,动不动就辞职…更别说95后了,来我们公司才1天竟然就走了。我以前啊,一个公司至少蹲5年。 于是大家开始切磋起来如何管理90后。 有人说,90后和70、80后不同,更少看重钱,更多看重精神。应该给他们自由,责任,让他们接受挑战,跟他们工作以外也培养感情…… 90后怎么管理?说实话,这方面我还挺有感触的,因为我曾经就是一个爱辞职的90后…… 疑人不用,用人不疑 想要管好90后,首先确保招人这关严格把控。 如果你招来的是真心想来做事做出成绩的人,那后期90%的顾虑都可以避免。 就像做结婚决定前,你会问自己:”他/她真的是我的真爱吗?“ 面试的时候我经常会问自己:这人是我毫不犹豫就想招来的吗? 如果有一丝犹豫,就不要招,忍一忍,宁缺毋滥,不然后期肯定出问题。 就像Netflix在它的管理准则里写道的那样: 伟大的团队是这样的团队: 其中的每一位成员都知道自己要前往何方,并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇,靠的是招聘“成年人”。 然后,清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。 招人就是要,用人不疑,疑人不用。 “先干,再要求原谅” 我之前在美国,其实学到过很多适用于90后管理的理论。 例如,我在MK的时候,老板告诉我公司的理念是“Don't ask for permission. Ask for forgiveness.” 意思就是,如果你真的相信一件事,你就放胆去做,做成了就是牛。没做成,再请求原谅,而不是做之前先去获取批准。 这一点,我回国以后,从来没看到有哪家公司敢有这样的准则,反而追求的是绝对的控制和服从。恨不得你就别思考,指哪打哪就好。 我也能理解,如果下属老是要去冒险,老板也很难控制。 但我睡前经常会想起我前老板对我说的话: 如果你总是要等我批准才敢干一件事,你就会越来越失去创新的勇气。所以我希望你相信的事,你能有勇气直接去做。 90后是和70、80后很不同的一群人,他们生于新科技时代,看得多、见得多、喜欢尝试。吃苦不是90后的长项,敢拼才是。 为什么网易总出爆款,脑洞大开让人拍案叫绝? 之前我写“她经济”增长方法论的时候,采访过网易考拉的内容营销总监岚岚,她一语道破: 之所以能做那么多爆款,是因为网易给了我很多试错的空间。这次没有做出爆款没关系,重要的是学到了经验。 当然,这首先得满足我说的第一条,你招来的人是真的为了把事情做好而来,是值得信任的人。 优秀的公司往往都有一群敢于冒险和尝试的员工。更重要的是,他们被信任着。 放权试错,事后复盘 由此也说到第三个原则:千万不要什么事都自己做,尽可能的放权。 我有个也在创业的朋友,他觉得每天身心俱疲。因为无论做什么事,他都喜欢自己干,就是不肯放手。 我问: 为啥啥事都自己做啊? 他说: 别人做我不放心啊,做得不好我还得改,不如我自己来呢。 不肯让别人犯错,那恭喜了,以后事情就全交给你了,还招人干嘛? 我的做法是把自己的任务拆解出来,分给团队做,并帮助他/她做得更好,然后也教下属学会拆解任务给她/他的下属。 90后喜欢自由,所以更要让他们自由地去测试、试错和实验,错了没事,事后复盘。 更重要的是,管理者要明白并且遵守一个PDCA(Plan、Do、Check、Action)的原则。 说白了,计划、执行、复盘、再计划、再执行、再复盘。刚开始失败不重要,后期迭代就行。刚开始成功不重要,要懂得如何能复制成功。 关键是,这是一个连续性的动作,而不是每一次都重头开始。 上一次的结论必须要落实到下一次的活动上。因此,如何把结论记录、沉淀、落实是很重要的问题。 所以要尽可能建立SOP(标准操作程序)和迭代文档,把经验进行总结和沉淀,这样那些试过的错就会变成不可替代的宝贵经验。 分享难题,培养中层 有多少公司到了七、八十人规模时才突然意识到要管理,却发现人事效率已经低到无法忍受?说实话,这时候已经晚了。 秘诀就是,尽早把90后培养成为你的中层。 为什么呢?因为理论上,每个人能对接的“直接汇报关系”最多只有6个人。 可以想象下,如果你每天要和超过10个人对接,你会崩溃的,光是打交道就要占去很多时间。 之所以前期招人要谨慎,也是因为,需要招能至少陪你5年的人,培养他/她成为你的管理层,帮你带团队。 那怎么培养? 一上来,就要给90后高一两个级别的任务。 以我自己的经验来说,90后最讨厌简单的不停的重复的工作,一眼就能望到头,没意思,无聊。辞! 没有挑战只会让人睡着,慢慢增加游戏难度,才会让人上瘾想玩下去。 当然啦,你还得给90后送上攻略,帮助他们总结方法论,在他们上不去的时候带他们一把,让他们能通关。 除了”任务感“,还要给90后上升通道,让他们看到5年后的自己会在什么位置。 很多公司之所以留不住人,其实是因为自己的业务模式一开始就想小了,没有上升空间。 与其怪90后跳槽,不如想想自己的格局是不是小了。 有些鸟本来就不该被关起来,它们的羽毛太亮了。 钱给到位,该炒就炒 有人说90后看重感情不看重钱?其实我不同意。 90后需要钱。给钱才说明自己有价值啊! 我以前最讨厌的老板就是“该谈钱的时候跟我谈感情”(呵呵 比如吧,有个朋友曾经跟我吐槽她待过这么一家公司: 明明已经新三板上市好多年了,老板还总是凶巴巴地说:“我们是创业公司,你们就该跟着我吃苦,不认可?滚蛋!” 这公司,连感情都没谈。 很多人觉得阿里工作时间996,特别辛苦,但却看不到阿里年终考评时,高分者可以拿到5-10个月工资的奖金; 很多人说华为员工多么用功多么劳累,却不知华为也是给钱很到位的典范。 我非常不认可有些老板自己无能,却害得手下员工吃苦,所谓“老板偷懒,员工买单”。 该给金钱激励的时候,就该直接点:直接给钱,当月立结。 比如,写出10万+就给钱,达到KPI就给钱,做出爆款再加钱,直接和立即的激励能让90后员工有一种“爽爆了”的成就感。 不要省这点钱,大家来你这儿,不是来吃你画的大饼,而是来赚钱的。 能给你带来很多价值的员工,股权更要加到位,加到他/她离不开你为止。这样,你才能把多年的经验沉淀下来,肥水不流外人田。 同样,有奖就要有惩,奖惩必须分明。该炒的员工,尽早就炒。 做好OKR制度,即目标与关键成果法,它是一套明确、跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。 人多不如人精,几个月不出活的,立刻淘汰。长期招聘,长期炒人。 只有这样员工才明白,努力是有回报的,浑水摸鱼是不行的。 交个朋友,别装X 作为90后下属的时候,我非常反感的是做老板的趾高气扬,总觉得下属必须要来跪舔。 更反感的是老板装X。 最反感的是老板不但装X,还想洗脑我。 我喜欢的老板,她的权威不来自装X、洗脑、装腔作势,而是在她的行动、分享和奖金里体现出来。 与其整天端着架子,说一些正确的废话,不如多跟90后分享干货,带领他们打几个胜仗,让大家都觉得自己是有价值的,可以学到东西的。 就像我最爱的经典日漫《十二国记》里说: 当人产生尊敬的时候,自然而然就会低下头,并不需要强迫。 多和员工培养感情,大家都是人。在牛市的时候钱给到位,把兄弟们照顾好了,在熊市的时候大家才会坚守在你身旁共患难。 所有人的关系都是基于信任和情感,90后更是看重感情。 况且,现在的90后可能比很多“资深专家”还强。 短视频等新媒体也早已颠覆了传统媒体,商业理论正在被改写…… 过去经验可以带来权威,但是今天,90后懂的干货可能比60、70、80后都多。多吃几年的饭,并不代表更强。 最后,总结一下。 招人:如有一丝犹豫,就不要招。前期严格招聘,为了后期更好管理。 创造“先干,再要求原谅”的文化,鼓励90后创新,当然是在一定边界之下的。 放权试错,事后复盘,把自己的任务拆解并迭代。 把责任交给90后,培养中层,发挥他们的力量。 奖惩分明,钱给到位,该炒就炒! 做个朋友,别装X,大家一起开开心心地站着把钱挣了。业务好的时候照顾大家,业务差的时候人才会想着要继续守着你。 从小到大,总有人批判90后,给我们定下罪名: “这届年轻人”眼里没有活(其实就是不知道给别人端茶送水); 不懂礼貌(不知道跪舔长辈); 情商低(老是一本正经的和”高管“争论); 好好的金饭碗不要(辞职)。 当年,我觉得可能是我不懂事。 然而现在的我,工作都8年了,竟然还是这个德行,并且惊喜地发现咱90后、95后都是这个德行。 我才知道,不是我们不懂事,而是我们90后更加相信人和人之间的平等,看重个人的成就感和给社会带来的价值,更加厌恶职场的油腻和阿谀奉承。 我之前采访了很多年轻的团队:Benny董子初、达人说、张沫凡、张大奕和许多年轻的互联网公司……他们都是充满干劲的90后团队。 随着95后、00后的崛起,第一批90后其实也快30了,步入中层,早就悄悄变成了社会的中流砥柱。 有些人长大后,就忘了自己是怎么做小孩的,但90没有忘。90后也正在身体力行地打破传统陋习,用创新和勇气建立起新的职场规则。 PS:有人提醒我,90后已经不能叫管理了,要叫协同合作~ 当我看到那些劲头十足、创意无限、脑洞大开的年轻人,我就知道我们都相信“努力就会有回报”这样古老的字眼。 想想彼时,谁不希望自己能遇到职场路上的良师益友呢。 所以,不要抱怨90后,因为你永远不知道年轻人的后劲儿会把你带往多远。
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